しかし、こうした環境が逆に効力を発し、我々本部とメンバーの間に強い絆と信頼感が築かれることになった。
そして、このことがＣの店舗展開が大きく伸びた要因になった。
「人がいかに人を育てるか」は本当に難しい仕事ではあるが、情熱と想いがあれば通じるということを、私自身も理解できた店長訓練でもあった。
人づくりができれば、次に店舗運営ノウハウの開発、小売販売ノウハウの開発など、当然必須の開発項目が待っている。
こうした開発項目は業界によって異なってくるが、常に現場に出向き、お客さまとの接点のなかでそれぞれのノウハウを確認しなければならない。
各業界にはそれぞれの特徴があり、かつノウハウも微妙に違ってくる。
それらを一般論で語っても何にもならない。
いつでも業界ごとの微妙な違いを自分の業界内での言葉で表現しなければノウハウにならないのである。
大変革「Ｂ・ＦＶＳ」の設立Ｃが200店舗を超え年商が300億円以上になると、組織も巨大化し小売店レベルでもわがままが出始めてきた。
また、販売会社の指導力のバラツキによってＣ店のなかでも黒字店・赤字店が明確になり始め、メーカーの本部指導力不足と相侯ってＶＣ（ボランタリー・チェーン）の限界と組織肥大化による弊害も生まれてきた。
その結果、ＶＣ組織によるＣ・チェーン展開は閉塞的な状況に陥ってしまった。
さらに、社内からも厳しい追及を受けるようになった。
小売店チェーンには一般的に「5・3・2の論理」という考え方があり、「5割が成功店、3割が売上トントンの店、あとの2割が赤字店でも、そのチェーン網は健全であると見てよい」と考えられている。
当時のＣはまさに「5・3・2」の割合だったが、「5・3・2の論理などとんでもない」「7・2・1を実現しろ」「7・2・1を実現するための戦略をどう考えているのか」と容赦のない追及が続いた。
そんなＣの問題に対する答えを我々は「フランチャイズ制」に求めた。
それも単なるフランチャイズ制ではなく、これまで展開してきたボランタリー制の優れた点も残すもので、まさに現在の「ＦＶＳ」（フランチャイズ・ボランタリー・システム）である。
しかも、その組織をＢというメーカーのなかに置くのではなく、流通専門の新会社として設立した。
ここでは「製造小売業」を展開するために行われた大変革のプロセスを紹介していくことにしよう。
組織小売業時代の到来を察知巨大化したＣ・チェーンが浮き彫りにしたさまざまな問題点は、1990年代の市場環境から巻き起こった社会的な大きな変化によるものが大きい。
白ロム 買取の特色などが紹介され、それぞれ白ロム 買取を鑑賞する際の注意などが具体的に書かています。